日本版SOX法・徹底解析

あいまいなCIO像

http://www.atmarkit.co.jp/im/cits/serial/future/01/01.html

　CIOの役割とは何か──ここ数年、ITの活用領域が拡大し、経営におけるIT活用の重要性が高まるにつれて、CIOをめぐる議論が活発化している。併せて、日本版SOX法におけるIT内部統制の在り方や、政府の「情報システムに係る政府調達の基本指針」、行政におけるCIO機能強化といった動きを受けて、CIO機能の設置やその役割の明確化が、企業にとっても大きなテーマとなっている。

　そもそも「CIO」という職務の歴史は、1980年代までさかのぼることができる。当初は情報技術活用やシステム構築・運用のマネジメントが中心的な役割であった。しかし1990年代に入ると、ITの戦略的活用が叫ばれる中、情報化戦略の立案・実行と、これに伴う業務プロセスの改善・改革がCIOの役割として重視されるようになった。最近ではさらに進んで、ビジネスモデルの創出や、将来に向けた事業インフラの整備、構造改革のリーダーシップまで求められるに至っている。

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　しかし、世間ではCIOというテーマがこれほど注目されていながら、各企業の内部ではCIOの位置付けやIT部門の在り方について、議論が活発に行われるケースは少ない。企業におけるCIOの実態を見ても、求められるCIO像と、その実像とのギャップは大きい。

　日経情報ストラテジー 2008年3月号「有力企業357社CIO調査」によれば、「全社的な経営戦略の立案や新規事業の開発が中核業務」という回答をしたCIOと、（それらは）「自身の業務に該当しない」としたCIOがほぼ伯仲しているという。

　また、CIOの専任状況では「ほぼ専任」が40.3％で、2006年の36.4％、2007年の34.7％に比べれば伸びはみられるものの、非専任のCIOの方が多い、というのが実情のようだ。さらにCIOの役職として「取締役以上」は38.7％であった。ちなみに2006年は28.3％、2007年は36.6％といった状況である。調査対象の多くが名前の通った中堅企業、大手企業357社であるにもかかわらずである。

　求められる姿と現実に、こうしたギャップが存在するのは何ゆえであろう。1つは数値にも表れているように、各企業において、経営におけるCIOの位置付けや役割が整理されていないとともに、ITの位置付け、活用の段階・レベルも企業によって大きな差があるためである。

　日本企業の特性である縦割り組織の温存指向や、組織ごとの機能定義を行いつつ、業務プロセスの標準化・再構築を進める──すなわち組織に横串を通す「改革アプローチ」が不得手な点も、ギャップを生み出している1つの要因であろう。基本的に、CIOの職務とは部門横断的に働き掛ける横串機能である。縦串組織に横串を通すのは容易ではない。

　しかし、IT革命の成果はあらゆる領域で確実なものとなっており、業務プロセスの横串革新は、もはや避けて通れないテーマである。CIOおよびCIO候補は、自社にITの成果を享受させるべく、時代の流れと経営課題を分析し、業務の改善、改革に向けて、粘り強く努力を続ける必要がある。

　こうした中、リーダーに求められる努力とは、まず基本的なセオリーを身に付けたうえで、自社の状況や課題に応じて、最も効果的な取り組みを考案することである。加えて、変幻自在な提案力と、チーム編成力を示すことである。

　では具体的に、CIOとは何を考え、どのように行動すべきなのか──この連載では、私自身がこれまでに学んだノウハウを、実務的かつ具体的な形で紹介したい。私の経験が、できるだけ皆さんの業務に役立つようにと願っている。

経営的視点を持ち、情報システム部をリードせよ

　さて、話を進める前に、まずセオリーの部分を確認しておこう。「CIOのあるべき姿」のイメージは、経済産業省の「CIOの機能と実践に関するベストプラクティス懇談会」や国際CIO学会、米CIOカウンシルのITマネジメント改革法に基づく「CIOコアコンピタンス」などで、体系的、論理的に整理されつつあるようだ。参考までに、米政府が定めた「連邦CIO資格証明に必要なCIOコアコンピタンス」を以下に引用してみた。いずれにしてもCIOが決定、実行すべきとされているものは実に多岐にわたっている。

連邦CIO資格証明に必要なCIOコアコンピタンス

政策と組織 任務・組織・機能・政策・手順

法・規制管理

法と規制

連邦政府の意思決定・政策立案、予算編成・執行プロセス

経営トップ、COO、CIO、CTOの間の相互連携

政府機関相互にわたるプログラム、政策、プロセス

記録管理

ナレッジマネジメント

リーダーシップと管理能力 上級幹部、CIOスタッフ、その他関係者のそれぞれの役割・能力・責任の明確化

「連邦型」IT管理統制の構築と技術専門職員の育成方法

要因の能力査定

協力関係やチームの構築手法

人事・業績管理手法

優秀なIT要因の確保・維持方法

プロセス・変革の管理

組織発展・改革の手法・モデル

プロセス管理・統制の手法・モデル

モデリング・シミュレーション用のツール・手法

クオリティ改善のモデル・手法

企業・業種を超えたプロセス連携

情報資源戦略・計画

IRM（情報資源管理）の基本的な評価分析

組織間におけるIT機能分析

IT計画の方法論

危機管理・業務継続計画

モニタリング・評価の手法

IT成果評価のモデル・手法

ITの業務的価値と顧客満足度の評価法

新規システムのモニタリング・評価法

ITにおける成功度の評価法

利用者調査の作成・管理・分析方法

有効な成果測定法の定義・選択

システム成果評価の実例と基準

ITレビュー･監査プロセスの運営

ITプロジェクト

プログラム管理 プロジェクト範囲・要件の管理

総合的なプロジェクト管理

プロジェクトの時間・費用・成果の管理

プロジェクトの品質管理

プロジェクトのリスク管理

プロジェクトの調達管理

システムのライフサイクル

ソフトウェア開発とテスト、実装

資本計画と投資管理 投資管理へのベストプラクティス

費用対効果、経済性、リスク分析

リスク管理のモデル・手法

代替案の比較検討

連邦政府・州・地方にまたがる横断プロジェクトにおける連携

投資分析のモデル・手法

ビジネスケース分析

投資レビューのプロセス

ポートフォリオマネジメント

調達 調達戦略

伝統的、あるいは最新の調達のモデル・方法論

決定後のIT契約管理

IT調達のベストプラクティス

ソフトウェアの調達管理

電子政府

電子商取引

電子政府・商取引に伴うビジネス戦略上の課題・変化

Webサイト構築・運営戦略

通信方法の業界標準・慣行

チャネル、サービス提供のサプライチェーンの問題

機動的な価格設定

顧客・市民向け情報提供サービス

情報アクセシビリティ

情報セキュリティと

情報保護 情報セキュリティに関するCIOの役割と責任

情報セキュリティに関する法規制、政策、手続き

プライバシーと個人情報

情報（システム）の脅威と脆弱性

情報セキュリティ管理の計画・運用

情報保護のリスク管理

全社的な情報セキュリティプログラムの管理

法令上必要な情報セキュリティ報告

基幹インフラ保護と災害時復旧計画

エンタープライズ

アーキテクチャ EAの機能とガバナンス

EAのコアとなる概念

EAの理解と構築・運用

IT投資の意思決定におけるEAの利用

データ管理

EAのための評価手法

技術経営と評価 ネットワークと通信技術

電波・無線の管理

コンピュータシステムの基本

Web技術

データ管理技術

ソフトウェア開発技術

特殊用途技術

最先端技術

表1　米政府が定めた連邦CIO資格証明に必要なCIOコアコンピタンス。CIOがなすべき業務、持つべき能力として、12の大項目と83の中項目を定めている。ちなみに経済産業集による日本版CIOコアコンピタンスも、日本の行政の特徴に合わせてアレンジされてはいるが、大局的には変らない。

　ざっと眺めてみていかがだろう。いくぶんITに偏り過ぎてはいないだろうか？ CIOは、より経営的、戦略的な領域にウエイトを置くとともに、CIO機能の全体を情報システム部門の組織機能として発揮すべきである。CIO機能の実現はCIO個人としてではなく、チームで課題に取り組み、必要に応じてアウトソーシングやパートナー企業と連携して、機能強化を図ることが重要である。

　では、セブン-イレブンではどのようにCIO機能を形成してきたのか、私自身の経験から振り返ってみたい。

“教科書”などなかったあのころ

　私は30年間、情報システムの仕事に従事しており、25年間をセブン-イレブン・ジャパンで、その後はフューチャーアーキテクトで、IT活用・業務改革の立案、実行、コンサルティングや、実行部隊の支援を行っている。

　セブン-イレブン時代には、紙テープのパンチやアウトプット帳票のデリバリーに始まり、製造、物流、マーチャンダイジング、営業、店舗などにおける業務プロセスのデザインやシステム構築、また米国、中国での企業再建や進出実務、金融ビジネスやeコマースといった新規事業の立ち上げなど、さまざまな経験をさせてもらった。今回まず紹介するのは1978年、当時500店舗だったセブン-イレブンに入社して早々のことである。

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　当時、セブン-イレブンでは、親会社によるシステム開発・運用から脱却し、独自のシステム運営に切り替える計画を進めていた。そうした中、私は店舗からの商品発注を、電話発注からコンピュータ発注へ切り替える業務に携わった。

　しかし、セブン-イレブンのシステムメンバーは私も含めて3名しかいなかったため、われわれはパートナーとして野村総研、NECに全面的支援を要請し、システムの開発・移行を進めた。マンパワーもノウハウも足りない状況の中、おのずとアウトソーシングモデルを採用していた格好である。

　具体的には、社内の業務、システムのニーズを整理したうえで、パートナーとともに業務プロセスやシステムのデザインを行い、システムの開発・運用についてはパートナーに全面的に任せる方式をとった。つまり、すでに独自システム化のスタート時点から、業務設計とシステム化を両輪で進める、情報システム部門としてのアプローチが必要であった。

　コンピュータによる発注方式の検討は、実際に店舗に入り、業務の分析と問題の抽出・整理をパートナーと一緒に行うことから始めた。当然ながら、当時はパソコンがない。そこで簡単な発注入力の方法として、商品コードをバーコード化した発注台帳を作り、バーコードリーダー付きのオンライン端末をNECに開発してもらった。

　ネットワークとホスト側のシステムは野村総研に開発してもらい、日本で最初の店舗から問屋までをつなぐ独自の発注システムを構築した。いわば、情報システム部のマンパワーの問題から、業務やシステムの現状まで、あらゆる状況を把握し、自ら考え、判断して、必要なものをそろえながら、計画を完遂した形だ。

業務範囲を自分で線引きしない

　これ以降、私が常に心掛けてきたのは、業務プロセスのデザインについて、最初からその実行までかかわることである。部門間のつなぎ目に位置する業務や、他部門が手の回らない業務は、すべて自分たち、情報システム部の仕事と考えた。また、業務のあらゆる領域において、ITやシステムをいかに最適化し活用するかを、常に自分に問いかけるようにした。そうして各部門の連携を支援しつつ、業務設計とシステム化を両輪で進める体制を社内で共有するよう努めてきた。

　しかしこの過程で、CIOの在り方や情報システム部門の機能が社内で議論されたことはほとんどなかった。CIOという言葉もセブン-イレブンでは使われてこなかった。だが、ITを活用する中で、情報活用やシステムの効果が表れてくると、組織全体のIT活用マインドが自ずと高まっていった。そして、業務改革やIT革新の効果が上がるにつれ、情報システム部門はCIO機能を果たす組織へとおのずと成長していった。SIパートナーとの連携や共同イノベーションも大きな成果を上げたと評価されるようになった。

　この間、経営トップの指示は、「経営方針に基づいた問題解決提案を継続的に行うこと」「客観的視点でシステムの適用効果を見極めつつ、現場業務を徹底的に分析し、現場以上に現場業務のあるべき姿を考えること」の2点であった。

　いま思うと、この2点が、CIOのあり方を物語っていた。私はこの2点に取り組む中で、自ら業務の範囲を線引きすることなく、固定観念を捨てて現状を分析し、新鮮な目で仮説を立て、実行することの重要性を学んだと思っている。ITが戦略的に活用されるようになって、わずか20年──CIOとは自ら役割を見いだし、作り上げていくものだと感じている。

状況によって、変幻自在に業務の重点を変える

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　図1はセブン-イレブンにおけるCIO機能の変遷である。システム開発と管理に始まり、各部門へのサポーターとして、さらに社内や取引先とのコラボレーターとしての役割を果たし、事業戦略の推進、新規事業の立ち上げなど、イノベーションの推進役を果たす役割へと、徐々に進化していった。

　一方、図2は、CIO機能の変遷に応じて、ビジネスとシステム、ITの3つが、どのように融合していったのか、変遷の各フェイズにおける3者の関係性を示した概念図である。

　従って、図1、図2は企業におけるIT活用とCIO機能の発展段階を表す概念図として読むこともできる。

図1　セブン-イレブンにおけるCIO機能の変遷図。この図は同社以外の企業においても、CIO機能の発展を示す1つのモデルケースとして読むこともできる。しかし、CIOは機能の発展だけを目指せば良いわけではなく、変幻自在にどの役割も果たすことが重要（詳しくは後述）（クリックで拡大）

ビジネスに対するシステム、ITの重要性の認識が低い

ソリューションとしてのシステムと情報技術としてのITを混同している

システム、IT道具論 ビジネスの展開におけるシステム化の重要性は理解している

一般的にビジネス > システム > ITの流れでの発想となっている

ITの変化がビジネス・社会に与える影響への感度は不十分

ITがビジネスや社会に与える影響を重視している

3者を関連付けて考えるとともに、戦略的に活用している

ビジネス、システム、ITの最適化と相乗効果への認識が高い

図2　ビジネス、システム、ITの融合レベルの概念図。図1の横軸「ITの活用度」が高まるほど、3者の融合度も高まる。図1と照らし合わせてみると、各フェイズにおける融合度がいっそう理解しやすい

　ただ注意したいのは、ただ単にCIOとしての機能向上を目指せばいい、というわけでは決してないことだ。企業の特性やコアコンピタンスによって、情報システム部門の位置付けやCIOの在り方は変わってくるのである。

　例えば、金融業や輸出型製造業では、システム投資額の売上比が大きく、CIOの設置も進んでいる。しかし同じ製造業の中でも、情報システム部ではなく、製造技術にかかわるIT部門が力を持っている例もある。

　かつての商社のように、情報システム部門が社内全体のITを統括するのではなく、事業グループ別にシステムを構築する色彩が強い企業もある。CIO機能が企画部門や営業部門のイニシアチブの下にある企業もあれば、CEOの強力なリーダーシップの下で、CIOが全体最適化を推進している企業もある。

　さらに同じ企業でも、IT活用を積極的に推進する「攻めの時期」と、システム機能の改善や既存機能の活用徹底に専念する「守りの時期」がある。CIOと一口でいっても、その位置付けは企業によって実にさまざまであり、ITの活用フェイズも状況によって異なるのである。

　従って、CIOやシステムリーダーは、自社におけるCIOの位置付けや自社の状況に応じて、システム化する業務のプライオリティを評価・分析するとともに、いま力を入れるべきはシステムの開発・運用なのか、業務分析なのか、あるいは業務改革レベルでシステム構築に取り組むべきなのか、といったように、CIO機能のうち、どこにウェイトを置くべきなのか、考えることが重要である。まさに、CIOには変幻自在な対応力が求められている。

　最後にCIOの基本的な役割を整理してみよう。CIOの置かれる環境が企業によって大きく異なることを述べたが、私自身は、企業はITをより有効に活用すべきであり、CIOはチーフ・インフォメーション・オフィサーの域を出て、“チーフ・イノベーション・オフィサー”であるべきだと思っている。その視点で“CIO”の果たすべき役割を列挙すると、下の7つに整理できる。

“チーフ・イノベーション・オフィサー”の果たすべき7つの役割

戦略的IT活用 システムとITを、戦略やオペレーションのなかに、どう位置付けるかを決定する

問題解決の提案と

改革・改善への取り組み 現状の問題と今後の課題に対する解決策を提起し、ビジネス進展の可能性を探る。新規ビジネスモデルの提案および立案を支援する

システムの開発と運用

開発、運用のみならず、活用支援や効果測定を含め、品質と効果の向上に向けてシステムの見直しを行う

IT獲得手法と活用能力

ITやシステムの活用・最適化や新技術の活用能力を高める。人間系とシステム系の連動による効果を追求する

IT活用推進組織とパートナーシップ

情報システム部門の体制作りや人材育成、社内の他部門、外部パートナーとの連携、アウトソーシングの在り方を考え、実践する

コストパフォーマンスと他社との差別化 システム構築を「コスト」ではなく「投資」と考える。業務とシステムの整合性と最適化を実現し、同時にコスト削減を図る

ITガバナンスの整備 情報共有や意思決定、リソース配分の枠組みを作る。投資効果、生産性、品質、サービスレベルの評価と方法論を確立する。IT内部統制を実行する

　これらの役割も、時代と環境に対応して進化して行くことだろう。次回は「時代の変化から自らの役割を知る」と題して、環境の変化を読み的確な対応を図るために、CIOはどうあるべきかを語りたい。

筆者プロフィール

碓井 誠（うすい まこと）

1978年セブン-イレブン・ジャパン入社。業務プロセスの組立てと一体となったシステム構築に携わり、SCM、DCMの全体領域の一体改革を推進した。同時に、米セブン-イレブンの再建やATM事業、eコマース事業などを手掛けた経験も持つ。2000年、常務取締役システム本部長に就任。その後、2004年にフューチャーシステムコンサルティング（現フューチャーアーキテクト）取締役副社長に就任し、現在に至る。実務家として、幅広い業界にソリューションを提案し、その推進を支援しているほか、産官学が連携した、サービス産業における生産性向上の活動にも参画。さらに各種CIO団体での活動支援、社会保険庁の改革委員会など、IT活用による業務革新とCIOのあり方をメインテーマに、多方面で活動を行っている。

■要約■

ここ数年、CIOをめぐる議論が活発化している。しかしその実態をみると、CIOの機能は十分に発揮されていないようだ。これは企業においてCIOやIT部門の位置付けがあいまいなことが原因だろう。CIOは、より経営的な観点から社の現状を見据え、情報システム部というチーム全体で業務改善・改革を目指すべきだ。

1978年、セブン-イレブンに入社したばかりの私は、店舗での商品発注を電話からコンピュータに切り替える業務に携わった。その際、業務設計とシステム化を両輪で進めるアプローチを自然と実践していた。このときトップに指示されたのは「経営方針に基づいた問題解決提案を行うこと」「客観的視点でシステムの適用効果を見極め、現場以上に現場業務のあるべき姿を考えること」の2点。これらを通して、私は自ら業務の範囲を線引きせず、固定観念を捨てて現状を分析し、新鮮な目で仮説を立て、実行することの重要性を学んだ

セブン-イレブンでは事業改革の推進役へとCIO機能が進化していった。しかしCIOとして大切なのは、いま自社にとって必要なのは何か、固定観念に縛られず、状況に応じて役割を見いだし、業務革新をリードすることである。その点でCIOとは「チーフ・イノベーション・オフィサー」といえる。